Harvard-concept: iedereen onderhandelt voor winst

Inhoud

• Onderhandelingstraining op basis van het Harvard-concept
• Mensen en problemen worden apart van elkaar behandeld
• Onderhandel over belangen - geen posities
• Ontwikkel opties die voor beide partijen voordelig zijn (win-win)
• Het resultaat moet gebaseerd zijn op objectieve criteria
• Harvard-methode: vraag versus motief
• Harvard-concept: een voorbeeld
• Kritiek op het Harvard-concept: probleem van asymmetrische informatie
• Harvard-concept: het alternatief

Er is nauwelijks een ander concept dat de onderhandelingsstrategieën meer heeft beïnvloed dan in de afgelopen 20 jaar Win win - een blijvend resultaat, vaak gebaseerd op compromissen, waar beide partijen blij van worden. Uiteindelijk zijn het allemaal winnaars. Het idee is gebaseerd op de inmiddels legendarische Harvard-concept, die eigenlijk is ontwikkeld aan de gelijknamige universiteit. En wie wil er niet als winnaar uit de onderhandeling stappen? Met deze truc kun je zelfs producten verkopen, diensten op de markt brengen en zelfs werknemers ontslaan: je vindt een nieuwe baan waar je echt goed in bent - en daarmee besparen we kosten. Winnen winnen…

Onderhandelingstraining op basis van het Harvard-concept

De Harvard-concept, ook bekend onder de naam

• Harvard-principe
• Harvard-aanpak
• of Harvard-model

werd begin jaren tachtig ontwikkeld aan de Harvard University door de jurist Roger Fisher en maakt nu deel uit van de Standaard repertoire van Harvard Law School. Bruce Patton publiceerde later samen met Fischer en Ury Wiliam een ​​gelijknamig boek, dat een bestseller werd.

De Harvard-methode, zoals het ook wel wordt genoemd, is op het eerste gezicht relatief eenvoudig en bij de meeste mensen is het ook onbewust toegepast in onderhandelingen.

Het bestaat uit de vier principes:

1. Mensen en problemen worden apart van elkaar behandeld

   Onderhandelingen mislukken en conflicten escaleren wanneer de Feitelijk niveau met het persoonlijke niveau is gemengd en zo koken de emoties over. Sommigen van ons weten dat zeker: terwijl onze tegenpartij een feitelijk punt maakt in de onderhandelingen en bepaalde feiten noemt, zien wij dit als een belediging of een persoonlijke aanval. Het resultaat: een escalatie van conflicten.

   Zo ver hoeft het niet te komen als wij onze tegenhanger zijn zo neutraal mogelijk en zou alleen een tweede partij in overweging nemen bij het oplossen van het probleem.

2. Onderhandel over belangen - geen posities

   Het verschil tussen de twee is echt cruciaal. Iedereen die als partij een goed resultaat wil behalen in de onderhandeling moet hun interesses openlijk communiceren (hierover hieronder meer).

   
   

   Als de belangen van beide partijen duidelijk zijn, is er minder kans op conflicten en de De kans op een minnelijke schikking neemt toe.

3. Ontwikkel opties die voor beide partijen voordelig zijn (win-win)

   Als de twee voorgaande punten zijn opgehelderd, heb je meestal een beter beeld van je eigen belangen en vooral die van de andere kant - en dat is belangrijk. Het is gemakkelijker om op die manier binnen te komen een alternatieve aanpak vinden.

   Wat beide onderhandelingspartners nodig hebben is: veel creativiteit en flexibiliteitom met nieuwe oplossingen te komen die de besluitvorming kunnen vergemakkelijken.

4. Het resultaat moet gebaseerd zijn op objectieve criteria

   Het proces eindigt niet alleen met de sterkere kant die de oplossing biedt. Beide partijen moeten ook een beslissing nemen objectief tegen elkaar afgewogen.

   In deze stap is het belangrijk dat beide partners hun ideeën en doelen opnieuw openlijk communiceren. U kunt bijvoorbeeld ook gebruik maken van de feedbackregels en uw onderhandelingspartner vragen of u zijn beweegredenen goed hebt begrepen. Als je het mis hebt, heeft hij nog een kans corrigeer dit.

   
   

Dus het laatste punt betekent dat beide partijen de basis voor de latere beslissing overwegen eerlijk en neutraal aanvaarden.

Misschien weet je dit Standaard voorbeeld:

Laat twee kinderen een taart delen. Het zou eerlijk en neutraal zijn: het ene kind deelt de taart en het andere mag eerst zijn stuk kiezen. Niemand kan klagen over een onrechtvaardige verdeling - een klassieke win-winsituatie.

Harvard-methode: vraag versus motief

De kern van het Harvard-concept zijn echter de eerste twee punten. Ze zorgen ervoor dat elke Onderhandeling blijft feitelijkwaarvan is aangetoond dat het tot betere resultaten leidt. Er zijn echter nogal wat mensen die op een gegeven moment gaan afdingen en afdingen en persoonlijk worden. En dat loopt zelden goed af.

Een voorbeeld: Een werknemer wil 500 euro meer per maand betalen, maar de baas wil er maximaal 100 euro bovenop. Beide kanten klimmen hier met één Extreme positie en in het beste geval overeenstemming bereiken over een compromis. Daarbij moeten ze hun eerste positie rechtvaardigen en verdedigen en de tegengestelde positie aanvallen en verzwakken.

Effect: Beide verliezen Tijd, kracht en ten laatste bij het compromitteren je gezicht, want beide konden hun oorspronkelijke positie niet behouden. Dit is zelfs zo als het compromis van meet af aan met een volledig overdreven aantal is ingeprijsd.

Dergelijke specifieke eisen zijn posities. U mag nooit met hen in onderhandeling treden. Omdat het basisprobleem van onderhandelingen niet ligt in tegengestelde posities, maar in het conflict van wederzijdse behoeften, wensen, zorgen en angsten Motieven. Dit zijn op hun beurt belangen en liggen als een ijsberg onder de oppervlakte. Het herkennen ervan is cruciaal omdat het veel gemakkelijker is om te onderhandelen.

Harvard-concept: een voorbeeld

Laten we nog eens kijken naar ons salarisvoorbeeld:

• De baas moet nu misschien bij hem zijn Bespaar budget en kan daarom niet veel betalen;
• de werknemer daarentegen krijgt binnenkort een kind en ik wil heel graag reageren op de stijgende kosten met een salarisverhoging.

Wie kan dit regelen? stille motieven in zijn tegenhanger te herkennen en dit tot onderwerp van gesprek te maken, onderhandelt met meer succes:

• Psychologischomdat hij de ander een signaal geeft dat hij hem serieus neemt en begrijpt.
• Tactischomdat hij bijna altijd zijn eigen eisen later stelt wanneer hij voor het eerst het probleem van de ander oplost.

In het genoemde salarisvoorbeeld is de oplossing wel dat de werknemer afziet van een onmiddellijke salarisverhoging en dit pas voor het nieuwe boekjaar wordt afgesproken. Het is ook denkbaar dat hij nog een paar dagen vakantie krijgt.

Heel vaak onderhandelingen mislukkenomdat beide partijen zich alleen bezighouden met hun standpunten en ze begrijpen als een of-of-oplossing: of ik snap het - of hij. Een nulsomspel.

Kritiek op het Harvard-concept: probleem van asymmetrische informatie

De Harvard-methode doorbreekt dit denkpatroon, maar het heeft ook zijn eigen Limieten. Omdat het veronderstelt wat zelden het geval is: beide partijen hebben dezelfde informatie en bedoelen het goed met elkaar.

Als de werknemer in het bovenstaande voorbeeld weet dat zijn bedrijf het uitstekend doet of dat hij een belangrijke rol speelt voor de winkel, zal de verwijzing van de baas naar het krappe budget niet werken. Integendeel: de werknemer zal uitgebuit en belogen voelen.

Wetenschap noemt het probleem asymmetrische informatie - de ene kant weet meer dan de andere. In werkelijkheid is dit bijna altijd het geval. Dus degene die meer weet is altijd in het voordeel. Het resultaat is een win-verliesoplossing. Tenzij de ander van goede wil is.

Voor u betekent dit: Het beste resultaat dit bereik je als je het concept van Harvard beheerst, maar vooraf gedegen onderzoek doet en een voorsprong hebt op informatie.

Harvard-concept: het alternatief

Natuurlijk leidt zelfs het Harvard-concept niet altijd tot het gewenste succes - maar de grondleggers van het concept hebben er ook een voor dit geval Alternatief: BATNA. BATNA is een acroniem dat bestaat uit de volgende woorden: B.Est EEN.alternatief TO neeegoïstisch EEN.overeenkomst, in het Duits: Het beste alternatief bij geen overeenkomst.

BATNA is er om uw Om de onderhandelingspositie te versterken. U bedenkt vooraf welk alternatief u heeft voor het geval u met uw onderhandelingspartner geen compromis kunt vinden - en dat is precies wat u optimistischer en met meer zelfvertrouwen de onderhandelingen ingaat.

Kortom, BATNA is van jou Plan B voor de onderhandeling - en meer. Als je je duidelijk houdt aan de richtlijnen die je hebt opgesteld tijdens de voorbereiding van het gesprek met de ander, weet je ook tot op welk punt het de moeite waard is om door te zetten.

Als dat punt is gekomen, stap dan uit de onderhandeling en presenteer je alternatief.